「マネジメント能力の”健康診断”」からはじめる管理職の育成

選抜ではなく、育成が求められる現場

従業員が数百人規模の企業では、管理職の育成において大企業とは全く異なる課題に直面します。

それは、「選ぶ」のではなく「育てる」しかないという現実です。

大企業であれば、100人の候補者から30人を選抜する際の「いかにして選抜するか」の発想が必要です。一方で、候補者が4人しかいない会社ではとてもそんなことはできません。

例えば、従業員250人、管理職15人の会社を想像してみてください。

次の管理職候補は、４名。
この4人を、確実に管理職として育てていく。
それが大きな経営課題の一つとなります。

一人ひとりが違うという当たり前

当然ですが、一人ひとりはそれぞれ全く違います。

• Aさん：経理部で、数字を使った分析や計画立案は得意。
  　　　 一人で仕事をすることが多く、周囲を巻き込んだ経験は少ない。 

• Bさん：製造部で、現場のメンバーをまとめ上げる力は抜群。
  　　　 ただし、新しいことを考えたり、未来を描いたりする経験はあまりない。

職種も経験も性格も違う。

それなのに、「管理職研修」という名の画一的なプログラムを受けさせて終わり、
というのでは意味がありません。

一人ひとりに必要な育成は何か。

その人の強みをどう生かし、どこを補うべきか。

それを明確にすることが、まず必要となります。

仕事の「プロセス」は見えない

ここで難しいのは、仕事のプロセスは目に見えないということです。

私たちは普段、結果だけを見て判断しがちです。
「あの人は仕事ができる」「あの人は仕事が遅い」といったように。

しかしながら、その人がどのような優先順位で仕事をしているのか、何に時間を使っているのか、どういった思考で判断しているのか、といったプロセスは外から見ることはできません。

自分自身でさえ、仕事の仕方を棚卸しすることは少ないのではないでしょうか。

• 毎朝業務開始の際、溜まったメールを処理する際、どのような優先順位で返信しているか
• 重たい仕事から手をつけるのか、まずは軽い仕事から着手するか
• 新しい課題に直面した時、どう考え、誰に相談するのか

こうしたプロセスにこそ、その人の「マネジメント」が表れます。

マネジメント能力の「健康診断」という発想

自身の仕事の仕方を客観的に見つめ直し、得意（自身の持ち味）と苦手（成長ポイント）を明確にする。
そして、それをもとに今後のマネジメント強化策を立てていく。これが、限られた管理職候補を確実に育てるための第一歩です。

マネージャーに求められる能力とは

では、そもそもマネージャーには何が求められるのでしょうか。

大きく以下のような役割があると考えています。

• 上位方針を読み解き、自分の組織が何をすべきかを咀嚼する
• 上位方針と、足元にある自組織の現状を踏まえ、やるべきことに優先順位をつける
• 部下を育て、継続的に成果が出る組織を作る
• 自分自身が変化し、権限移譲を進めていく

これらの役割を支えるのが、マネジメント能力です。

具体的には、私たちはマネジメントに以下のような能力が必要だと考えています。

すべてを完璧に持っている人はいません。
だからこそ、一人ひとりの強みと成長ポイントを明確にすることが肝要です。

「能力がない」のか「機会がなかった」のか

ここで大切なのは、「能力が低い」ことの意味を正しく理解することです。

例えばBさんは、「未来構想力」が低く、「課題設定力」が高かったとします。

課題設定力が高いということは、あるべき姿と現状のギャップを埋める階段を
作ることが得意ということです。
”あるべき姿と現状のギャップから課題を作ることはできるのに、未来を描く力は低い。”
という現状は、能力がないのではなく、未来を描く機会を与えられてこなかっただけかも
しれません。

そうだとすると、Bさんには今後「あるべき姿を自分で設定してみる（未来を自分で描いてみる）」経験を与えることで、マネージャーとしての幅が大きく広がる可能性があります。

逆に、もし本当に「持っていない」能力だとしたら、無理に伸ばそうとするのではなく、未来構想が得意な上司や部下と組ませるといった布陣を考える方が現実的です。

年齢によって、育成の考え方も変わる

だからこそ、年齢があがればあがるほど、不得意な領域に無理やり配置するよりも、
エッジの尖った強みで勝負してもらう方が現実的。

バランス型を目指すのではなく、強みを最大限に生かす。

これが、中小企業における管理職育成の鍵だと思います。

健康診断の後が本番

健康診断を受けて、「コレステロールが高い」と指摘されたら、食生活を見直したり運動を始めたりと
何かしら生活習慣を変えようとチャレンジされる方が多いと推察します。

マネジメント能力の健康診断も同じです。

診断結果を基に、対象者をどのように育てるか、活かし方を考えるフェーズに入ります。

具体的には、以下のようなことを考えていく必要があります。

1. 能力開発の計画を立てる

前出のBさん。未来構想力を高めるために、どのような経験を付与するのがよいでしょうか。

例えば、

• 人事制度を作るプロジェクトにアサインする
• 中期計画を考えるチームを任せる
• 子会社の部長に任命する

こうした「未来を考える場」を意図的に経験することで、能力を磨いていきます。

研修や本を読むことも大切ですが、大人の能力開発において最も重要なのは経験です。
会社として、どんな経験を付与できるかを考えることが、人事の腕の見せどころです。

2. 布陣を考える

すべての能力を均等に伸ばす必要はありません。

むしろ、その人の持ち味を活かし、弱みは他の人で補うという発想も重要です。

 Bさんの未来構想力が伸びにくい場合は、未来構想が得意な部下と組ませる。
あるいは、現状認識や課題設定が得意なBさんには、「描かれた未来」を
実現する役割を担ってもらう。

こうした布陣を考えることで、組織全体として成果を出していくことができます。

3. 上司の関わり方も設計する

部下の能力開発において、上司の役割は非常に大きいものです。

例えば、Bさんの未来構想力を高めるために上司ができることとして、

• 未来を描く機会を意図的に与える
• 多様な視点で未来を考える場を作る
• 未来を考える価値を伝える
• 忙しすぎる状態を作らず、余白を与える

といった具体的な行動が考えられます。

部下に「未来構想力を高めてください」と言うだけでは、本人も上司も困ってしまいます。
具体的にどう関わるかまで設計することが大切です。

健康診断ツールとしても使える、ポラリス

こうした考え方をもとに、弊社では「ポラリス」というマネジメント診断サービスを提供しています。

ポラリスは、オンライン上でマネジメントを疑似体験してもらうものです。
前任者が残した大量のメールを受け取り、どう優先順位をつけ、どう判断し、
どう周囲を巻き込むための差配を行うか。

その行動から、先ほどお話しした各能力を診断し、能力開発のためのレポートとして提供します。

※レポートの一部

ポラリスは単なる診断ツールではありません。

健康診断をして終わりではなく、その結果をどう活用するか、どう育成計画に落とし込むかまで、
私たちは一緒に考えていきます。

特に、中小の企業では、管理職候補が限られています。
その一人ひとりを確実に育て、組織全体として成果を出していくための布陣を作る。

そのために、ポラリスという健康診断を活用していただいています。

数値の裏にある「人間の目」

ポラリスの特徴の一つは、
最終的なレポートの作成を私たちが一つひとつ手作業で行っている
ことです。

数値だけを見るのではなく、この人のマネジメント能力全体を引き上げるレバレッジが
どこにあるのかを探ります。

お客様からは「どうしてそんなに分かるんですか?」と驚かれることもあります。
実際にその人と会ったこともないのに、レポートを見て「部下そのものです」と
感想を述べられることも多いです。

ただし、
ポラリスで測ることができるのは「能力」です。

普段の仕事では、能力だけでなく、人間関係や価値観、周囲を生かす力なども影響します。

だからこそ、ポラリスの結果だけで判断するのではなく、多面的な側面から総合的に見ていくことが大切だと考えています。

最後に

管理職候補が限られている中小企業では、一人ひとりを確実に育てることが何より重要です。

そのためには、まずその人の強みと成長ポイントを明確にすること。
そして、どんな経験をさせ、どんな布陣で生かすかを戦略的に考えること。

マネジメント能力の健康診断という発想が、その第一歩になると信じています。

もし、
「うちの管理職候補をどう育てたらいいか分からない」
「一人ひとりの強みと課題を明確にしたい」
とお考えでしたら、ぜひ一度ご相談ください。

・マネジメント診断サービス「ポラリス」についてはこちら