はじめに
今回は、組織運営における本質的な課題、「なぜ間違いに気付けないのか？」について考察したいと思います。
多くの企業が直面しながらも、構造的に解決が難しいこの問題について、人材育成・組織活性化支援の現場で繰り返し観察されてきた事象を整理し、解決の糸口を提示できればと思います。
そして、実はここは現場マネージャーが大きな鍵を握っている、ということをお伝えしたいと思います。
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組織が抱える根本的な課題
組織においても個人においても、最も深刻な問題は 「自らが誤った方向に進んでいることを認知できない」 点にあります。
誤った意思決定を行っているとき、当事者がそれを自覚していることは稀です。
そして組織においては、この問題が二重構造で存在しています。
内部からの認知困難性
採用の段階で、その企業に関心を持ち、価値観に共感する人材がスクリーニングされて入社します。その後、組織内で過ごすうちに、その組織の規範や慣習に同化していきます。
この傾向は、組織の中枢にいる人材ほど顕著になります。 本社勤務者や主流部門の所属者ほど、組織の課題を認知しにくくなるのです。
一方で、組織の周縁や現場にいる人材こそ、問題の所在を把握しているケースが多いといえます。
情報の上方への伝達の欠如
第二の問題は、より深刻です。
組織の課題を認識している人材がいたとしても、その情報が経営層まで伝達されないという構造的な問題があります。
飲食店を例に考えてみましょう。顧客が料理に不満を感じた場合、店舗にその旨を伝えることは稀です。
店舗にとっての理想は、顧客から率直なフィードバックを受け、改善点を把握し、迅速にPDCAサイクルを回すことでしょう。
しかし現実には、顧客は何も言わずに再来店しなくなるだけです。
組織においても、同様の構造が存在します。
従業員が組織の問題を認識した場合、組織変革を試みるよりも転職する方が合理的であるため、何も発言せずに離職していきます。
適正なフィードバックを得る機会は、構造的にほとんど存在しないのです。
顧客についても同様です。購入に至らなかった理由を企業に伝える顧客は極めて稀です。
フィードバック不全がもたらす弊害
フィードバックの欠如は、組織の自己修正機能を著しく低下させます。
ある製造業での事例を挙げましょう。
営業幹部会議において、経営層が「なぜこの商品は売れないのか」と問いかけても、営業所長をはじめとする幹部から明確な回答は得られませんでした。
ところが、入社4年目の営業職を対象とした研修で「現在抱えている課題」について議論すると、売れない理由が次々と挙がってきたのです。
現場の人材は、問題の原因も解決策も把握しています。
しかし、上司に改善提案を行っても「そんなことを言っていないで、顧客訪問を増やせ」と指示されるのみです。結果として、次第に発言を控えるようになります。
組織改善のヒントは、新入社員から数年目の社員が持っています。
しかし、それが活用されていないのが多くの組織の実態です。
現場マネージャーの役割と責任
顧客に最も近いのは現場です。その現場を統括するマネージャーは、組織にとっての「目・耳・口」として機能すべき存在です。
現場マネージャーには、以下のような能力が求められます。
マネージャー選任の重要性
誰をマネージャーに任命するかは、組織の命運を左右する意思決定といえます。
「とにかくやれ」「とにかく売れ」という指導を行うマネージャーがいる場合、その組織は情報収集機能を喪失したと認識すべきです。
人は一度「発言しない方が良い」と判断すると、その認識を覆すことは極めて難しくなります。 こうしたマネージャーが存在することの損害を、経営者や人事部門はより深刻に受け止める必要があるでしょう。
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「沈黙」が合理的選択となる構造
若手社員に「現在の不満は何か」と質問すると、当初は「満足している」と回答することが多いです。
しかし、「一つだけ改善できるとしたら何を選ぶか」と問いかけると、本音が出てきます。
- 更衣室が清潔でない
- ロッカーが狭い
- FAXでの受注と電話確認の二重作業がある
一見些細なことに思えるかもしれません。
しかし、多くの従業員がストレスを感じているのであれば、改善すべきではないでしょうか。 更衣室の清掃程度であれば、大きなコストはかかりません。
それにもかかわらず、人事部門も経営層も、それが重要な問題だと認識していないケースが多いのです。
組織は、いきなり大きな問題で崩壊するわけではありません。
小さな不満の蓄積があり、最後の一撃が決定打となります。
したがって、蓄積された不満をいかに解消するかが重要となります。
しかし、従業員には「自分の職場を快適にしたい」という動機はあっても、「組織全体を改善しよう」という動機は希薄です。
日常業務に追われ、発言しても実現してもらえる保証もありません。
結果として、重大なことほど発言しないことが合理的選択となる構造が生じてしまいます。
組織における余白の重要性
2000年頃の製造業においては、部長職が午前中に新聞を読み、思索に時間を費やすことは珍しくありませんでした。
一見すると非生産的に見えますが、有事の際には的確に対応していました。
現在の部長職は、考える時間が圧倒的に不足しています。
情報収集、部下との対話、じっくり考えるための時間が確保できていません。部長が従来の課長のように実務に追われている状況が散見されます。
組織における「余白」の喪失は、深刻な問題です。
以下のような活動は、緊急性は低いが重要度は高いものです。
- 事業の中長期予測
- 顧客情報の分析
- 競合動向の調査
- フィードバック体制の構築・運用
これらの活動は、組織に一定の余裕がなければ実行できません。
飲食チェーンにおける改善提案制度の成功事例
ある飲食チェーンでは、雇用形態を問わず、顧客の声や改善提案を所定の書式で提出すれば、飲料無料券を1枚もらえる制度を導入しています。
提案内容の質は問いません。 さらに、優れた提案には報奨金が支給されます。
企業にとって、改善提案がもたらす売上・利益の増加に比べれば、これらの報奨金は軽微な投資といえるでしょう。
「移木の信」の教訓
中国の故事「移木の信」は、秦の政治家・商鞅が、都の南門に木を置き「北門まで運べば賞金を与える」と告知した逸話に由来します。
当初は誰も信じませんでしたが、実行者に賞金が支払われたことで、民衆の信頼を獲得したという話です。
「約束を必ず実行することで信頼を得る」 という教訓です。
組織においても同じ原則が当てはまります。
従業員満足度調査（ES調査）を実施する企業は多いです。しかし、アンケートを取った後、分析だけで終わっているケースが散見されます。
調査を実施するのであれば、その結果に対して経営層・人事部門は明確に回答すべきです。
- 「この点は改善した」
- 「この点は予算の関係で難しいが、3年以内に対応する」
- 「この点は当面対応が難しい」
このように明示することが、組織への信頼構築につながります。
発言のリスクよりも、発言によるメリットが上回ると感じられなければ、従業員は動きません。 これは人間の自然な行動原理です。
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組織におけるフィードバック機能の構築は、経営上の重要課題です。
現場からの情報が経営層に届く仕組みを整備し、その情報に基づいて意思決定を行う体制を構築することが、持続的な組織成長の基盤となります。
では、「なぜ現場の声が経営に届かないのか」「なぜ組織は間違いに気付けないのか」といった構造的な課題に対して、現場マネージャーはどのように機能すべきなのでしょうか。
本セミナーでは、実際の企業事例をもとに、フィードバックが機能する組織のつくり方とマネージャー育成の具体的なポイントを解説します。「誰をマネージャーに選ぶべきか」「どのように育成すべきか」といった実務に直結するヒントをお持ち帰りいただけます。
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